Рутина: Включает в себя действия, которые руководитель выполняет легко и часто. Эти задачи уже не предоставляют новых возможностей для роста и достаточно просты, чтобы передать их подчиненным.

Непрофильные задачи: Включают действия, которые руководитель не может выполнить из-за недостатка компетенций. Если в коллективе есть узкие специалисты, эти задачи передаются им на исполнение.

Линейные полномочия: Они возлагают ответственность на подчиненного исключительно за достижение результата. В этом случае задачи передаются от руководителя к сотруднику по строгой иерархической цепочке.

Аппаратные полномочия: Они дают подчиненному ответственность не только за результат, но и за способы его достижения. Эти полномочия предоставляют возможность контроля линейных полномочий между другими сотрудниками.

У каждого руководителя есть доступ к трем стилям делегирования, которые соответствуют стилям управления: авторитарному, демократическому и либеральному.

Авторитарный стиль: В этом случае руководитель принимает решения, а сотрудник получает четкие инструкции, которые он должен выполнить без отклонений.

Демократический стиль: Здесь решения принимает руководитель, учитывая мнение подчиненного. Сотруднику предоставляется возможность высказать свое мнение и получить совет от руководителя.

Либеральный стиль: При этом стиле решения принимает сам сотрудник. Он имеет полную самостоятельность в выборе того, когда и как выполнить поставленную задачу.

Шаг № 1 – Оценка задачи

Первым шагом при делегировании является оценка задачи. Этот этап может быть разделен на три этапа, каждый из которых помогает ответить на определенные вопросы:

• Какой результат необходимо достичь? Задается конкретные цели, используя числа, даты и понятные формулировки. Также устанавливаются сроки выполнения.

• Как можно достичь этого результата? Описываются конкретные действия, которые приведут к достижению поставленных целей, которые были определены на предыдущем этапе.

• Можно ли еще улучшить результат? Разрабатываются методы для улучшения результата, даже если он еще не достигнут. Планируются наиболее перспективные действия.

Шаг № 2 – Оценка сотрудника

Для правильного распределения задач между подчиненными важно определить вид передаваемых полномочий и тип поручения. Этот шаг включает следующие этапы:

1. Определение типа полномочий: Новичкам назначаются линейные полномочия, и их действия контролируются максимально. В таких случаях предоставляется инструкция для помощи.

2. Определение типа задачи: Рутинные действия следует поручать неопытным сотрудникам с перспективой дальнейшего развития. После выбора потенциальных кандидатов для делегирования можно перейти к третьему шагу.

Шаг № 3 – формулирование целей

На данном этапе требуется определить тип делегируемой задачи и ответственного сотрудника, а затем сформулировать цели.

Существуют два вида поручений: амбициозные и невыполнимые.

Амбициозные задачи более сложны в выполнении и требуют большей ответственности и усилий со стороны сотрудников.

Невыполнимые задачи слишком сложны для сотрудника из-за отсутствия необходимого опыта, навыков или специфических знаний. Такие задачи демотивируют подчиненных, поскольку они заранее не могут быть выполнены. Поэтому не стоит делегировать такие поручения.

Для того чтобы распределять сотрудникам только амбициозные задачи, необходимо уместно ставить цели. Практика показывает, что правильное формулирование задач при делегировании играет важную роль в достижении цели.

Шаг № 4 – промежуточный контроль

В процессе выполнения поручений подчиненными, руководитель несет ответственность за их исполнение. Особую важность следует придавать этому аспекту, особенно когда делегирование задач происходит новым сотрудникам или если сам руководитель делегирует задания впервые.

Для предотвращения таких проблем необходимо проводить промежуточный контроль: следует определить этапы контроля и распределить их по контрольным точкам.

Шаг № 5 – проверка результата

После выполнения делегированного поручения руководитель должен предоставить обратную связь подчиненному. Этот этап применим к сотрудникам всех уровней и включает различные стили делегирования. Правильная обратная связь должна быть представлена следующим образом:

• В случае возникновения проблем при выполнении поручения, оценка работы должна быть нейтральной, без проявления негатива.

• На этапе оценки результата руководитель должен выступать в роли судьи, объявить результаты и показатели эффективности перед коллективом.

• Сотрудникам необходимо допускать ошибки, особенно новичкам, которые не имеют опыта выполнения подобных задач.

• Успешные решения должны быть незамедлительно поощрены, как материально, так и нематериально.
  

Многие руководители, из-за неопытности, часто допускают ошибки при распределении поручений. Одной из наиболее значимых ошибок является отсутствие делегирования, но также существуют и другие ошибки.

Переделегирование

На этапе промежуточного контроля может возникнуть ситуация, когда сотрудник совершает ошибки или неспособен самостоятельно выполнить поручение. К сожалению, иногда у руководителя может сложиться впечатление обратного даже в случаях, когда работник выполняет свои обязанности достаточно хорошо. Большой ошибкой будет передавать это дело другому сотруднику.

Чрезмерный контроль

Когда руководитель буквально наблюдает за каждым шагом подчиненных, он выражает свое недоверие к ним. Очевидно, что такой подход не лучше, чем выполнение всех поручений руководителем самостоятельно. Вместо того, чтобы использовать свободное время для важных дел, начальник тратит его на контроль.

Обратное делегирование

Обратное делегирование – процесс, в котором подчиненный, столкнувшийся с проблемами при выполнении поручений, обращается к руководству и просит его принять меры, поскольку без этого задача просто не продвигается вперед. Существуют четыре области, где обычно возникают такие проблемы, и для каждой из них есть свое решение:

Поиск и работа с информацией: Руководитель может предоставить подчиненным ценные источники информации, но не отвечать на вопросы напрямую;

Решение простых проблем: В этом случае нет необходимости вмешиваться, поскольку сотрудники обычно знают, как справиться с простыми проблемами;

Решение сложных проблем: Можно поддержать сотрудника, но не делать работу за него. В случае успеха, это способствует профессиональному росту подчиненного;

Межличностные отношения: В случае возникновения конфликтов в коллективе, руководство должно занять нейтральную позицию, не искать виноватых, а помочь сторонам найти компромиссное решение.

1. Учитывайте сложность и объем задачи в соответствии с уровнем мотивации, компетенции и навыками исполнителя. Это позволит эффективно распределить поручения.

2. Передавайте задачу целиком, чтобы подчиненный ощущал полный контроль над выполнением. Такой подход развивает ответственность и создает доверие.

3. Постоянно напоминайте цель, ради которой выполняются поручения. Это повышает мотивацию и вовлеченность сотрудников.

4. Не игнорируйте важность обсуждения дел с сотрудниками. Взаимодействие напрямую влияет на их мотивацию и выполнение поручений.

5. Соотносите действия и уровень ответственности подчиненного, учитывая иерархию в коллективе. Такой подход обеспечит баланс и эффективность в делегировании.

6. После передачи поручения не вмешивайтесь и не пытайтесь забрать у исполнителя часть или всю ответственность. Дайте ему возможность завершить задачу самостоятельно.

Теперь, когда вы осознали правильные методы делегирования, рекомендуется как можно раньше начать применять их на практике. Начните с небольшого числа делегируемых поручений, разделите их между подчиненными, проверьте выполнение и, если результат положительный, постепенно увеличивайте объем делегированных действий.